Nenhuma transformação organizacional fracassa por falta de tecnologia. Na maioria das vezes, ela fracassa por causa da cultura: as crenças invisíveis que sustentam os comportamentos das pessoas e que raramente são olhadas antes de mudar processos, áreas ou sistemas.
Por isso, entender os níveis da cultura organizacional e o papel da liderança como arquiteta cultural é condição para qualquer estratégia de experiência do cliente realmente sustentável.
Tenho vivido isso de forma muito intensa no Doutorado da FIA Business School, onde venho aprofundando meus estudos sobre Cultura Organizacional e Experiência do Cliente, um tema que acompanho há mais de 24 anos na prática executiva e hoje também na consultoria.
E quanto mais estudo, mais percebo como conectar os mundos executivo, empresarial e acadêmico é desafiador. E, ao mesmo tempo, necessário.
Por que a transformação organizacional esbarra na cultura
Nesta semana estou preparando um seminário sobre Cultura Organizacional e mergulhando nos estudos de Edgar Schein. Para o autor, a cultura possui três níveis, e é justamente no mais profundo deles que mora a maior dificuldade de qualquer transformação organizacional.
Ou seja, quando uma empresa decide implementar uma nova tecnologia, redesenhar processos ou transformar áreas inteiras, ela costuma agir sobre o que é visível. No entanto, o que sustenta o comportamento das pessoas está bem abaixo da superfície.
Os três níveis da cultura organizacional segundo Edgar Schein
Schein organiza a cultura em camadas, da mais visível à mais invisível:
- Artefatos: estruturas, processos e comportamentos visíveis. É o que qualquer pessoa percebe ao entrar na organização.
- Valores declarados: estratégias, metas e filosofias. É o que a empresa diz que acredita e comunica em seus documentos e discursos.
- Pressupostos básicos: crenças inconscientes que sustentam tudo. É o que as pessoas tomam como verdade sem sequer perceber.
E é justamente nesse último nível que mora a maior dificuldade de uma transformação organizacional. Afinal, os pressupostos básicos não aparecem em organogramas nem em manuais de processo. Mesmo assim, são eles que definem como as pessoas reagem a qualquer tentativa de mudança.
O que vemos nas empresas é apenas a ponta do iceberg. Quantas organizações tentam implementar novas tecnologias, mudar processos ou transformar áreas inteiras sem olhar para as crenças invisíveis que sustentam os comportamentos? Talvez por isso tantas transformações encontrem resistência.
Organizações como fenômenos complexos e paradoxais
Outro autor que tem me provocado bastante é Gareth Morgan, especialmente quando apresenta as organizações como fenômenos complexos e paradoxais, que podem ser compreendidos por diferentes metáforas.
Em “Imagens da Organização”, ele cita Linda Smircich ao discutir como algumas empresas acabam criando divisões internas após reestruturações: o famoso “grupo de dentro versus grupo de fora”. Quem nunca vivenciou algo parecido?
Na prática, essa divisão é um sintoma clássico de transformação organizacional conduzida apenas no nível dos artefatos. A estrutura muda, mas os pressupostos básicos de cada grupo continuam os mesmos e, consequentemente, passam a competir entre si.
Cultura como pilar da experiência do cliente
Quanto mais estudo Cultura, mais entendo o quanto ela é um dos pilares centrais para uma estratégia de experiência do cliente realmente sustentável.
Isso acontece porque a experiência que o cliente vive é o resultado de milhares de comportamentos cotidianos. E esses comportamentos, por sua vez, são moldados pelos pressupostos básicos da organização, não pelo sistema que ela acabou de comprar. Logo, transformação organizacional e experiência do cliente caminham juntas.
Líderes são arquitetos culturais
Nesse contexto, a liderança ocupa um papel decisivo. Como Edgar Schein afirma: “Os líderes são arquitetos culturais.”
São eles que direcionam atenção, reforçam símbolos e modelam comportamentos. Portanto, não existe transformação organizacional que se sustente sem líderes conscientes do que estão reforçando, mesmo sem perceber, no dia a dia.
Essa é uma das razões pelas quais programas de gestão de mudanças organizacionais precisam começar pela liderança, e não pela comunicação da mudança aos demais níveis.
O que isso muda na prática da transformação organizacional
Em resumo, se a cultura é a causa mais frequente do fracasso, então ela precisa entrar no planejamento desde o início. Alguns pontos de partida:
- Diagnosticar os três níveis antes de mudar qualquer coisa: o que é visível, o que é declarado e o que é realmente acreditado.
- Nomear os pressupostos básicos que podem entrar em conflito com a mudança pretendida.
- Preparar os líderes para o papel de arquitetos culturais, por meio de mentoria para profissionais e times de CX e desenvolvimento contínuo.
- Observar os sinais de divisão interna, como o “grupo de dentro versus grupo de fora”, e agir sobre eles rapidamente.
- Tratar a tecnologia como consequência, e não como ponto de partida, da transformação.
Essa jornada acadêmica tem ampliado profundamente minha forma de enxergar organizações, liderança e transformação. E eu sigo aprendendo.
Agora quero ouvir vocês: a cultura pode realmente ser criada ou modificada?
Perguntas frequentes sobre transformação organizacional e cultura
Por que a transformação organizacional fracassa mesmo com boa tecnologia?
Porque a tecnologia atua no nível visível da organização, enquanto a resistência à mudança nasce dos pressupostos básicos, as crenças inconscientes que sustentam os comportamentos. Se esse nível não é trabalhado, a transformação organizacional encontra resistência.
Quais são os três níveis da cultura organizacional segundo Edgar Schein?
Artefatos (estruturas, processos e comportamentos visíveis), valores declarados (estratégias, metas e filosofias) e pressupostos básicos (crenças inconscientes que sustentam tudo). O nível mais difícil de transformar é o dos pressupostos básicos.
O que significa dizer que os líderes são arquitetos culturais?
Significa que os líderes direcionam atenção, reforçam símbolos e modelam comportamentos. Assim, tudo o que fazem, ou deixam de fazer, ensina à organização o que realmente importa, independentemente do que está escrito nos valores declarados.
Qual a relação entre cultura organizacional e experiência do cliente?
A experiência do cliente é o resultado de comportamentos cotidianos, e esses comportamentos são moldados pela cultura. Por isso, a cultura é um dos pilares centrais de uma estratégia de experiência do cliente sustentável.
Quer trabalhar a cultura da sua empresa como base da transformação?
Elaborado por: Camilla Kummel, CX Lab Brazil.
Direitos autorais de propriedade da CX Lab University, sendo proibida a publicação, reprodução ou transmissão, total ou em partes, deste material por meio eletrônico, físico ou digital.